No son pocas las ocasiones en las que los esfuerzos por disponer de iniciativas de innovación fracasan a pesar de la voluntad inicial de desarrollar análisis profundos y extensas recogidas de información sobre la situación de partida. En estos procesos tradicionales de preparación al cambio se insiste en la participación del mayor número de personas, asociando la participación solicitada con la vinculación posterior a las decisiones y al esfuerzo requerido. Aunque todo lo anterior es necesario, existe un ingrediente que se suele descuidar en este recorrido inicial y es precisamente dónde hecha raíces y toma fuerza el proceso de innovación. Por lo general se buscan muchas ideas de innovación, tantas como sea posible, allá donde pueda haberlas. Esto genera un abandono de la mayoría cuya importancia es tan relativa como la visión de quien la plantea. Este abandono provoca desconexión con las soluciones particulares que se adopten, dejando por omisión a muchos descontentos del proceso. Este no es un buen comienzo pues así no se tiene la fuerza o arraigo colectivo suficiente para generar la energía que precisará el cambio para llegar a buen fin.

El punto de partida de cualquier solución innovadora es un problema real, que debe ser seleccionado entre otros, bien formulado, de consecuencias graves positivas o negativas, dependientes de la calidad, acierto y un buen enfoque de las correspondientes propuestas. Sólo desde la gravedad de un problema compartido se genera la energía colectiva para una resolución ambiciosa y de firme compromiso. No hay innovación sin problema a resolver y no hay creatividad sin conocimiento aplicado, que permita que la utilidad de lo nuevo se contraste y supere al problema a resolver.

Quien quiere vivir la innovación como una cultura integral, necesita entender la empresa como un problema, o una secuencia encadenada de problemas. Los descubridores de problemas y los que solucionan problemas, que suelen ser los mismos, deben formar equipos excelentes con otros miembros de la organización de perfiles realizativos y gestores, para a través de la crítica constructiva desarrollar el cambio y la mejora continua. Entre los descubridores de problemas hay dos perfiles muy distintos. Por una parte están los buscadores de problemas esenciales y por otro los quisquillosos que viven en la queja. Los problemas esenciales existen allá donde no hay concordia entre principios manifestados y realizaciones, entre expectativas de los clientes y los niveles de servicio proporcionados, entre tecnologías aplicables y el nivel tecnológico, entre capacidades de las personas y sus aportaciones. Los problemas esenciales son los que carcomen la empresa por dentro y de los que se deducen los fracasos estructurales y estrepitosos que se aprecian en el medio plazo, cuando ya no es posible detener la decadencia.

De alguna manera la gestión innovadora de los problemas esenciales de la empresa en su conjunto, constituye la sistemática que permite desplegar una estrategia con éxito. Lo mismo se podría decir de los procesos. La gestión innovadora de los problemas esenciales de los procesos clave constituye la herramienta que dirige la mejora y el cambio continuo. Según en qué nivel fijemos nuestra atención encontramos distintas oportunidades de innovación, pero estas surgen siempre de problemas explícitos.

Sabemos bien por experiencia que es más fácil llegar a consensos en soluciones que en problemas. Sobre las soluciones que no existen y que se formulan con una gran generalización no hay discusión. Pero los problemas se refieren a situaciones existentes en las que muchos están implicados. Hablar de problemas con precisión supone la explicitación de los comportamientos habituales y modelos de actuación que son erróneos, y habría por tanto que cambiar. Las soluciones por lo general son deseos muchas veces construídos sin un análisis exhaustivo y preciso de los problemas y sus causas primarias. La criticidad de éstos da lugar a la importancia que posee la solución correspondiente. Esta vale tanto o más que el problema que pretende resolver, y adquiere relevancia y energía para un viaje en el que su desgaste será tanto mayor como los cambios que se vea obligada a realizar. En la salida cada solución tiene la energía que el problema origen le transmite, y sin este impulso inicial lo normal es pararse y olvidarse de la solución. Era una buena idea pero....

No nos gusta hablar de problemas. Nos han enseñado su lado negativo, pero despojando a esta palabra de su carga negativa, podríamos decir que una empresa no es otra cosa que un gran problema a resolver con un marco de restricciones, con un conocimiento e información aplicable y con una capacidad mental para decidir y operar. La innovación en su decálogo quiere hacer referencia a esta cuestión, insistiendo en la necesidad de trabajar intensamente los problemas y sus causas, antes que dar rienda suelta a soluciones que pueden nacer desarraigadas y sin la fuerza necesaria para continuar su costoso proceso de desarrollo.

Y este asunto de los problemas debemos entenderlo no sólo dentro de la empresa sino fuera. La empresa alcanza el éxito cuando posee los problemas de sus clientes. Y el sentido de posesión de los problemas externos da pié a una acción global de servicio, que permite fidelizar a los clientes. Los problemas del entorno y del mercado son las oportunidades de la empresa, en las que construye sus soluciones innovadoras. Deberíamos dar una mayor importancia a la formulación de problemas y a la aplicación de inteligencia creativa para su resolución en la gestión empresarial. Buena gestión no es ausencia de problemas, sino buen desempeño en su resolución incorporando cambios e innovación constantemente a través de un buen uso de la información y el conocimiento.